The Side of Huawei We Don’t Know

西側の政策立案者や専門家から非難され、疑われることの多いファーウェイだが、その出自や独自のガバナンス・システムはほとんど知られていない。

by Chandran Nair

30年という短い間で世界第2位の経済大国となりグローバル・パワーとなった中国の急成長は、21世紀最大の出来事である。しかし不幸なことに、それは世界の恐れを抱く西側諸国の大きな不安とともに、世界の主要メディアがこの国の目覚ましい発展のペースを醜く描いてきた。

この進歩の最も目に見える現象のひとつがファーウェイという中国企業で、今や世界最大の通信機器メーカーである。しかし同社の成長は、西側諸国、特にファーウェイを国家安全保障に対する潜在的脅威とみなす米国からの恐怖と不信を伴うものだった。

ファーウェイの評判があまり良くないとされる要因は、大まかに2つに集約される。1つ目は同社が実際に非常によく経営され、非常に革新的であるという点だ。これは、自身の技術的優越性と技術革新と特定の政治/文化的価値観の関係を確信している西洋人たちにとって不安を覚える事実である。次に、中国の技術企業であり、その創業者が軍に所属していた上、中国共産党（CCP）のメンバーであったため、中国政府によって制御されているという見方がある。この後者の見方は現代の中国、特に中国の商業エコシステムと国家との関係について、どれほど理解されていないかを示している。

ファーウェイの起源、方法論、および中国との関係に関するこの知識の欠如がファーウェイを繰り返し攻撃対象にする原因となっている。ワシントンはまず、同社とその成り立ちについてもっと知ることが賢明だろう。

ファーウェイの起源

1949年に中華人民共和国（PRC）が誕生した後の中国国内の苦闘争を知らない人にとって、1970年代や1980年代でも、中国の一部地域で飢饉が珍しくなかったことを覚えておく価値がある。そのような地域のひとつが江蘇省で、人々は森の中でベリーや木の実など、食べられるものを探して生き延びることを余儀なくされていた。

近隣の香港（そしてシンガポールも）では、マクドナルドやKFCのようなファーストフードがいたるところで見られるようになった時期でもあることを忘れてはならない。中国でこのような貧困と苦しみが続いたのは、継続的な内部闘争と、国を支えることに失敗した思慮の浅い政策の結果だった。

この時期に育った一人の男が任正非（Ren Zhengfei）である。彼の家は非常に貧しかったため、彼は自分のわずかな食糧の一部を我慢して兄弟に与え、代わりに自分のご飯はふすまを混ぜて食べていた。彼は家族が生き延びるために森に入って食べられるものを何でも採っていた。

幼いころの苦闘の日々が、若い彼を驚くべき旅へと駆り立てた。任は建築と工学を学んだ後、中国軍に入隊した。やがて彼は、社会に貢献したいという願望に駆られ、より大きな起業計画を携えて軍を去り、独学でコンピューターやその他のデジタル技術の仕組みを学んだ。いくつかの失敗をへて1987年、43歳のときに最後の賭けとして「中国にコミットし、変化をもたらす」という意味のファーウェイを設立し、プログラム制御のスイッチを販売することを意図した。

同社は現在、さまざまな意味で世界で最も知られたブランドのひとつとなっている。それはイノベーションと時価総額のおかげであり、 また欧米と中国の地政学的な争いに巻き込まれたせいでもある。

任の窮乏と絶望的な物語は、今日の巨大テクノロジー企業の創業者の多くとは対照的である。それはまた、同社の回復力、持ち前の前向きな感覚、そして現在の外部からの圧力にどのように耐えようとしているのかについての手がかりにもなるはずだ。ファーウェイが米国の制裁を克服し、自らイノベーションを起こせることを示す新型スマートフォンの発売は大きな注目を浴びた。同様に、世界的な見出しにはならなかったが、同社は最近、独自の基幹業務ソフトウェアの導入を発表し、オラクルのソフトウェアへの依存を終了した。必要こそが発明の母であるという古い格言を証明するように、今後も多くのイノベーションが期待されている。

ファーウェイの何が革新的なのか。これを理解するには、同社の3つの側面とその経営方法を見る必要がある。

ファーウェイのガバナンスと所有制度

ファーウェイは中国共産党の商業的な延長であり、そのように運営され、創業者である任正非が絶対的な権限を持ち、非常にトップダウンで階層的なシステムを密接に監督しているのと同じように運営されているとよく誤解されている。

現実はそれとは異なっている。同社は非上場企業で100％従業員が所有しており、任正非は0.7％の株式を保有している。このガバナンス構造はファーウェイ独自のもので、世界中のベストプラクティスを幅広く研究し、ニーズに合わせてカスタマイズしたものだ。

同社は、多数のチェック・アンド・バランスを備えた集団的リーダーシップ・モデルのもとで運営されており、株主代表と意思決定機関に座る者は民主的に選出されている。株主総会は、増資、利益配分、取締役会および監査役会のメンバーの選出など、会社の主要事項を決定する、会社にとって最高の意思決定の場である。従業員は労働組合委員会によって代表され、代表委員会は、労働組合が株主責任を果たし、株主権を行使するための従業員の手段である。議決権を有する従業員が1株につき1票の割合で代表委員会を選出し、その後、代表委員会が1人1票の割合で取締役会および監査役会を選出する。これらの行事は透明性が高く、全従業員にライブストリーミングで配信されることさえある。

ファーウェイの創業者として、任の影響力と権威は彼の業績に対する尊敬から生まれたものであり、年長者やリーダーを敬う文化に根ざした、組織の調和と秩序に対する中国的なアプローチである。任は取締役会の決定に対して拒否権を持っているが、この権利を行使したのはわずか数回であり、一般的には技術や事業の方向性についてである。彼は社内では、方向性決定の指針となる全社的な演説を通じて、自分のビジョンやアイデアを共有することを好む人物として描かれている。

このようなガバナンス体制を構築する主な動機は、会社の永続性を確保し、持続可能な成長を実現するためである。非上場企業であることで、ファーウェイは長期的な視野に立って構造を設計し、目標を設定することができ、顧客と従業員を含めた中核的なビジョンと使命に集中することができる。

最近の制裁措置はファーウェイのスマートフォン事業と短期的な利益に影響を与えたが（2022年の純利益は前年比69%減）、ファーウェイは戦略的な投資を継続し、研究開発（R&D）にさらに多くの資本を投入した。2022年には売上高の25％、1615億元に相当する金額を研究開発に投資し、絶対額ではアメリカ以外の世界のどの企業よりも多く、売上高に占める割合ではテクノロジー大手を上回った。ちなみに、世界最大の研究開発費を投じるアマゾンとアルファベットは、同じ年に売上高の約14％を研究開発に投資している。

ハイエンドの5G携帯電話をグローバルに発売できないにもかかわらず、スマートフォン事業部門はスタッフを解雇していない。これはまた、しばしば誤解され、評価されない文化の違いでもあり、従業員は家族の一員とみなされる。そのため、困難な時期が訪れても誰もがそれに耐え、「サバイバル」モードに入るのだ。新しいMate 60、Mate 60 Pro、Mate 60 Pro+、そして折りたたみ式携帯電話の新バージョンであるMate X5の発売は、この戦略の知恵を証明している。

ファーウェイのガバナンス構造は、経営不振や外部からの圧力がある時でも、会社、施設、研究開発、従業員に再投資することを可能にしている。

世界から学ぶ文化とグローバルな開放性

ファーウェイは、儒教の伝統である集団的回復力に基づくハードワークを重視することで、障害を克服し、「顧客中心主義を貫き、顧客のために価値を創造する」という会社の公式目標を達成するための最適なソリューションを生み出すことができると固く信じる人材を惹きつけることを可能にした。従業員は金銭的な報酬だけでなく、目的意識や問題解決に携わる必要性にも突き動かされている。同社の魅力は、中国が提供できる最高の人材を惹き寄せるのに役立っている。

現在のコーポレート・ガバナンス・モデルを考えるにあたって特筆すべきことは、ファーウェイの首脳陣が、日本の同族会社やフランス、ドイツ、アメリカの企業など、世界中の長く成功している企業のガバナンス・モデルを時間をかけて研究したことである。彼らはさまざまなモデルの長所と短所を積極的に検討し、成功と失敗の教訓から学び、それらのアイデアをファーウェイ用にカスタマイズした。

ファーウェイの監督委員会の設計はその好例である。ドイツのコーポレート・ガバナンス構造とフレデムンド・マリクが開発したガバナンス原則からインスピレーションを得ている。しかし、ファーウェイの構造は、株主の代表がトップに座るという点でドイツ企業とは異なっている。また、監査役会は取締役会を監督するだけでなく、社内のさまざまな階層におけるリーダーシップ・パイプラインの育成や、会社の運営方法に関する規制の設定に積極的な役割を果たしている。

従業員の参加もユニークだ。監査役会および取締役会のメンバーは全員、ファーウェイの従業員である。また、取締役会に推薦される株主代表は、会社に貢献し、必要なリーダーシップ能力を発揮していることが条件となっている。

異なるモデルから学ぶという同様の考え方は、後継者計画と5年前の持ち回り共同議長制度の確立にも適用された。ファーウェイは、社内でリーダーを育成することに重点を置いている。同社が望む体制を実現するために、同族会社を含め、同様のアプローチをとる既存企業のさまざまなリーダーシップ構造を研究した。

優秀な人材を確保することで、一個人の限界を乗り越え、チェック・アンド・バランスを実現できると同社は考えている。ファーウェイは現在、3人の共同議長が交代で務めている。共同議長が非番のときは、他国を訪問し、従業員と会い、ビジネスについて学び、そして重要なこととして、考えるためのスペースと時間を持つことが重視されている。

ファーウェイのオープンな世界観と異文化への理解は、「ヨーロッパ都市」というニックネームを持つ東莞市（City of Dongguan）の研究開発キャンパスに最も劇的に反映されており、3万人のスタッフがヨーロッパ9カ国を模した12の「村」で働いている。手入れの行き届いた庭園が、ヴェルサイユ宮殿、ハイデルベルク城、アムステルダム、ヴェローナなど、ヨーロッパで最も有名な都市や建築物の実物大レプリカを取り囲んでいる。村々には数多くのレストランやカフェが点在しており、コーヒー文化を提唱する任の姿勢がうかがえる。また、キャンパス内を車で移動する必要がないよう、電気鉄道も走っている。このキャンパスのコンセプトはデザイン・コンペの一環として考案されたもので、通常のテクノロジー企業や中国風のデザインとは一線を画すユニークさが評価されて選ばれた。

この組織とその従業員は、グローバルな文化交流を促進し、中国以外の成功モデルから学ぶことを明らかに評価し続けている。著名なオブザーバーもこれに注目している。

社会的義務と変化をもたらすことへのコミットメント

多くの人は、ファーウェイが持続可能性を事業の優先事項の不可欠な一部と考えていることを知って驚くかもしれない。同社には4つの持続可能性戦略があり、そのすべてがビジョンとミッションに沿ったものである： デジタル・インクルージョン、セキュリティと信頼性、環境保護、健全で調和のとれたエコシステムである。これらの戦略はそれぞれ、同社のビジネスや製品開発と統合されている。例えば、ファーウェイの製品とソリューションは、事業とその顧客のエネルギー消費とCO2排出の削減を支援するように設計されることが多くなっている。

同社はサステナビリティ・レポートを毎年発表しているが、欧米の典型的なESG（環境・社会・企業統治）やCSR（企業の社会的責任）報告には準拠していない。同様に、同社は慈善事業に重きを置いておらず、財団や慈善部門を設立していない。その代わりに、自社のテクノロジーを活用した費用対効果の高い持続可能なソリューションの開発に投資し、ニーズが最も高い国々でその目的を達成するために、地元や多国間のパートナーと協力している。

TECH4ALLは、インクルーシブで持続可能な世界を実現する革新的なテクノロジーとソリューションの開発に特化した、同社の長期的なデジタル・インクルージョン・イニシアチブである。同社はAIとクラウドを応用して、絶滅の危機に瀕した動物や熱帯雨林、湿地帯の音を学習し、違法な狩猟や伐採を遠隔監視・防止している。このアプリケーションはラテンアメリカやヨーロッパの多くの国で使用されており、他の分野でも展開できる可能性を秘めている。

もうひとつの例はRuralStarだ。地方開発へのコミットメントの一環として、また遠隔地の開発を促進するためにデジタルデバイドを埋めるために、ファーウェイはデータ伝送のよりシンプルで小型の技術革新に投資した。

RuralStarソリューションでは、基地局を専用タワーではなくシンプルなポール上に建設でき、6枚のソーラーパネルで電力を供給できる低消費電力機能を備えている。RuralStarは、遠隔地や農村地域で利用可能な最も環境に優しく、費用対効果の高いソリューションの1つとして広く認知されている。特筆すべきは、従来のように高密度の都市部のみを対象としていた場合に比べ、農村部でのサービス提供というビジネス上の決断は、利益率を30％削減できると推定されることだ。世界的に見ると、この技術は従来のソリューションに比べて70％のコスト削減で、数千人規模の小さな村にサービスを提供している。2017年のガーナでの最初の試験的導入に続き、60カ国以上がRuralStarを導入し、農村部の5,000万人以上が恩恵を受けている。このようなプロジェクトの資金調達の一例として、ガーナでは2020年、通信省とガーナ電子通信投資省が、ファーウェイがガーナ向けに2,000カ所以上のRuralStarサイトを展開し、340万人以上に音声とデータサービスを提供するための融資契約を中国輸出入銀行と締結した。

デジタル化を推進するという目標の中で、ファーウェイは一貫してグリーン変革にも投資してきた。自社事業における再生可能エネルギーの利用を大幅に増やす（2020年から42.3％増）だけでなく、自社製品のエネルギー効率の向上もイノベーション・プロセスにおける重要な指標となっている。同社は2019年以降、主要製品のエネルギー効率を1.9倍に高めたと報告しており、その結果、顧客や業界パートナーの二酸化炭素排出量削減に貢献している。

より広く言えば、ファーウェイのデジタル・パワー技術は、世界中の多くの太陽光発電所で展開され、使用されている。これは、ワットをビットで管理し、クリーンエネルギーの生産と排出量削減を支援するというものだ。

2021年末までに、ファーウェイ・デジタル・パワーは、顧客が4829億kWhのグリーン電力を発電し、約142億kWhの電力を節約するのを支援した。こうした努力の結果、CO2排出量は約2億3000万トン削減され、これは3億2000万本の植樹に相当する。

社会的コミットメントを果たすことを選択し、ミッション・ステートメントを超えた企業ビジョンの実現に向けて具体的なステップを踏む能力はファーウェイにとって比較的ユニークなものである。企業がESG目標を達成し、短期的な優先順位と持続可能な成長のための投資との間の根本的な緊張を克服しようと努力している現在、ファーウェイは、自社の製品とサービスを持続可能な開発の重要なイネーブラーと見なすことによって、そのような課題の克服に取り組んでいる。同社は、二酸化炭素排出量の削減、再生可能エネルギーの促進、循環型経済への貢献のための情報通信技術の開発に取り組んでいる。ファーウェイは、自社事業における省エネルギーと排出削減を推進し、より多くの再生可能エネルギーを使用するよう努めている。このようなことが可能なのは、持続可能性の課題に沿った戦略的選択を行うリーダーシップ・チーム、長期的な野心に投資する意欲、持続可能性の目標達成を可能にする新製品を革新する能力など、社内のコンセンサスがあるからである。

なくならない企業

新たなイノベーションを提供する卓越性に基づき、グローバルな舞台で成功を収めているファーウェイは、中国が世界の他の国々に教えることが多くあることを示している。しかしこの成功は、オープンな戦略と他者から学ぶ姿勢によってもたらされた。最近の展開に対応しようと必死になっているファーウェイの批判者たちは、注意するべきだ。

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Chandran Nair：グローバル・インスティテュート・フォー・トゥモロー（GIFT）創設者兼CEO。著書に『Dismantling Global White Privilege： Dismantling Global White Privilege: Equity for a Post-Western World (2022)』

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